A New Vision for Human Resources

A New Vision for Human Resources Obálka knihy A New Vision for Human Resources
BMP
Jac Fitz-enz
HRM
CML
1998
A5
119
FM

The authors argue that many of our best organizations have come to realize that people are the only dynamic asset in the mix and that Human Resource professionals must begin to align their goals with those of their company. It is time they contend to look at the value-added content of HR efforts and to develop the skills needed for the future in HR. They offer a Top Ten Measure of HR Effectiveness to use as a tool and urge all role it must assume in management.

Definování HR funkce na základě jejích výstupů.

This entry was posted in Recenze. Bookmark the permalink.

VEŘEJNÁ SPRÁVA – HR ZA ZAVŘENÝMI DVEŘMI?

zavrene_dvere_1Kdybych měl stručně vyjádřit odlišnost HR v soukromé sféře a ve veřejné správě, patrnou na první pohled, viděl bych to asi takto. Jestliže pro soukromou sféru je charakteristické, že kancelářský lid sedí a pracuje v „ohrádkách“, v otevřeném prostoru, pro veřejnou správu je charakteristické, že sedí a pracuje v kancelářích, za zavřenými dveřmi.  Tvrdím to s úctou k těm úřadům, kde toto mé pozorování neplatí a s respektem k těm, kde to platí doslovně.  Do určité míry je to objektivní stav, neboť na rozdíl od moderních soukromých podniků, jsou úřady veřejné správy, vlády, ministerstev a magistráty velkých měst povětšinou usídleny v historických budovách.

Když kráčíte nekonečnými prostornými chodbami a míjíte řady krásných, těžkých, dvojitých dubových dveří, nemůžete nemyslet na to, jak se tato architektura promítá do mentality lidí, kteří za nimi tráví pracovní dobu. Dojdete ke dveřím s cedulkou nesoucí jméno pracovníka, za kterým jdete na jednání, zaťukáte a po chvilce nejistoty otevřete dveře. Za nimi najdete druhé dveře a postup musíte zopakovat. Pokud máte jednání s hierarchicky vyšším úředníkem, čeká vás navlas stejná procedura ještě jednou, abyste se dostali z „předpokoje“ do cílové kanceláře. Vybavuje se mi v tu chvíli vysoce postavený vedoucí pracovník, člen vedení významné firmy, se kterým na sebe kývneme na pozdrav, když mířím na jednání do „meeting roomu“ a míjím jeho skleněnou kukaň s otevřenými dveřmi …

HR ve veřejné správě se odehrává pod praporem pravidel daných zákonem. Tedy do té míry, že se na něj častěji  než jinde odvolává.  Pro mne však bylo, při takové úctě k zákonu, udivující, například kolik „černých duší“ se objevovalo v úřadech veřejné správy, kde jsme měli před lety příležitost vnášet světlo ve formě strašáka zvaného systemizace. Nebo když si jindy velký magistrátní úřad vyžádal, abychom umožnili sledování evidence docházky uředníků v minutových intervalech. Oni považovali za důležité rozlišit, zda úředník opouští své pracoviště 12 nebo 13 minut po páté hodině! Lze říci, že tam, kde se uvažování se pohybuje výhradně v mezích zákona, je možný pouze mírný pokrok po haškovsku.

Mentalita zavřených dveří HR ve veřejné správě se projevuje i navenek.  Využili jsme už před lety v rámci aktivit PMF iniciativu jedinců z jejích řad a uspořádaly pro ně pár akci. Záhy jsme však narazili na problém, ne nepodobný tomu, který řeší odborníci na imigrační politiku – jít cestou integrace či asimilace? Praxe ukázala, že ani sami HR pracovníci veřejné správy nemají jasno v tom, zda má být jejich HR integrováno v rámci komunity i se svými odlišnostmi nebo zda jít cestou asimilaci a těžit z rozvoje HR disciplíny jako celku. Zda si chtějí svěřovat své „problémy“ navzájem nebo se snažit zapadnout tam, kde se musí nutně zpočátku cítit „mimo“?

Jako občan říkám pro asimilační politice. Že to reálné, vám prozradí google, když mu zadáte krásně znějící klíčové slovo:  země usměvavých úředníků!

This entry was posted in HR forum úvodniky, HR leadership. Bookmark the permalink.

ČERSTVÝ VÍTR GENERACE Y

gen_y„Ještě nikdo na smrtelném loži nelitoval, že nestrávil více času v kanceláři“, pravil jakýsi moudrý člověk.  Vskutku, je to pravda tak univerzální, že ji těžko zpochybnit. Neobětovat svůj život práci bývá uváděno jako jeden z hlavních rysů generace Y. Nepatřím ke generaci Y a své dřívější postoje musím lovit v paměti. Mohu však zodpovědně prohlásit, že myšlenka obětovat svůj život práci mi ve věku srovnatelném s věkem současné generace Y, byla také dosti cizí. Nemyslím, že bych se tím nějak vymykal běžnému standardu. Přijde mi srozumitelné, že mladý člověk, který má nějaké osobní zájmy, si chce vykolíkovat prostor k jejich uskutečňování, dokud to jde.

Stejně tak svoboda v práci, nezávislost či touha po atraktivním povolání, připisované generaci Y, nezní nikterak revolučně jako charakteristika nastupující generace. Copak to dříve neexistovalo? Nechci tím tvrdit, že s generací Y žádný čerstvý vítr nepřichází, že jde jen o proměnu pohledu na svět v souvislosti s věkem.  Čím je tedy zapříčiněna narůstající frekvence diskusí a doporučení jak manažersky zacházet s novými pracovními zvyklostmi a stereotypy, které přicházejí s generací Y? Proč se hledají možnosti, jak vycházet vstříc mladým lidem, kteří odmítají loyalitu, chtějí si dělat práci po svém a přitom si klást podmínky? Jak je možné, že na jedné straně dělá světu vrásky rostoucí úroveň nezaměstnanosti mladých lidí a na straně druhé intenzita požadavků, které si nárokují v práci?

Odpovědi na tyto otázky se těžko nacházají v samotné charakteristice generace Y. Spíše nám je poskytne současný svět. To, čemu říkáme pokrok – mít vše na dosah, snadno cestovat, rychle obměňovat věci a zařízení, pružně střídat vztahy – je ponejvíce umožněno technologickým pokrokem. Nikdy dříve nešly dělat věci tak snadno. Generace Y v tom vyrůstala, je v tom doma. Ovládá možnosti dnešního světa s lehkostí a přirozeností, nechce jej však měnit, chce jej co nejvíce využívat. Je to pochopitelné. V našem světě na pohled vládne materiální dostatek, kdy hlavním scénářem není potřeby uspokojovat, ale naopak je vytvářet.

Potenciál generace Y je obrovský. Nepodlehnout věčnému kolotoči ve stylu dále, výše, rychleji a vystavět své životy na rovnováze mezi prací a životem, mezi obživou a zálibou, mezi produkcí a spotřebou. Udržet tuto rovnováhu nejen v mládí s odpovědností sama za sebe, ale i později, pod tlakem půjček, nejistot, krizí a s rostoucími závazky k blízkým osobám. U základu tohoto potenciálu je však řada rozporů, které nelze nevnímat. Generace Y očekává od světa nepřetržitou disponibilitu, ale o své dostupnosti si chce rozhodovat nazávisle na potřebách druhých.  Vyznává svobodu, kreativitu a flexibilitu, ale chce tyto ideály realizovat na půdě korporací. Je to naivita nebo pokrytectví?

Přináší-li čerstvý vítr generace Y vizi, která může zlepšit život nás všech, prosadí se sama a žádnou podporu ani nepotřebuje. Pokud jde generaci Y jen o prosazení individuálních zájmů a o lepší využití šance konzumovat co se nabízí na pultech, nemá valný smysl poskytovat podporu a měnit nastavené procesy v organizacích. Držím palce generaci Y, aby zvolili to správné.

This entry was posted in HR forum úvodniky, HR leadership and tagged , . Bookmark the permalink.